企業戰略確定后，需要一種方式將戰略轉化為各部門及各員工的具體行動，只有經過轉化，戰略才能被有效實施。為了實現這一轉化過程，多數企業采用目標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉大貢獻之一。

其運行方式通常是：根據戰略制定出一定時期的組織總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理極大程度地推動了現代企業的發展，同時也是德魯克先生迄今為止最為人詬病的管理思想之一，雖然主要原因在于人們錯誤地使用了目標管理。

　　目標管理的實際應用會存在一些弊端，對企業內部氛圍造成很大的損傷：

　　1. 目標難以準確分解，將整體目標分解成細致目標本身就是一個困難的過程，部門目標的達成與整體目標的達成完全是兩個概念。

　　2. 關注“結果”，不關注“過程”。上級會把關注點放到下屬的目標完成情況上，工作任務通常會交給較低級的管理人員去負責執行，這樣一些高層領導人實際上就沒有為此承擔起自己的真正責任，其積極性自然也就沒有得到發揮，這就必然會影響到目標的實現。

　　3. 重視“局部利益”，忽視“整體利益”。每個部門及其負責人的首要任務都是完成各自的目標，在績效考核與利益驅動之下，非常容易形成互相推諉、相互抱怨的氛圍。

　　4. 重視短期利益，忽視長期利益。為了完成目標，管理者更注重眼前的事情，難以做到短期與長期的平衡。

　　為了彌補目標管理造成的影響，東西方企業界都對目標管理進行了一定的修訂。西方企業采用了平衡計分卡，而日本企業采用了方針管理。方針管理最早應用于全面質量管理（TQM），日本很多企業通過方針管理取得了長遠的進步，后來這種管理方法應用到整個經營管理過程中，成為日本企業的制勝法寶之一。